Abstract

Was als Selbsthilfegruppe begann, hat sich im Laufe von vier Jahren zu einer großen agilen Bewegung mit Mandat des Top Managements entwickelt. An agilen Themen Interessierte haben sich gegenseitig unterstützt, haben Checklisten und Hilfsmittel gebaut und damit die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass "agil" die präferierte Projektvorgehensweise im Konzernprojektvorgehensmodell ist.

Die Vortragenden beschreiben die Erfolgsgeschichte der Agilen Community bei der Volkswagen IT,  ihr „Agiles Lotsenkonzept“ im Rollout sowie wichtige Rahmenbedingungen für Agilität im Großen.

Download: Flyer-upscale-2015-Scrum-Fahrplan@Volkswagen

Abstract

Wesentlicher Erfolgsfaktor bei Abwicklung großer Vorhaben (100-1000+ involvierte Entwickler) ist team-übergreifende Synchronisation – nicht erst während der Entwicklung (in-sprint z.B. Scrum-of-Scrums, joint retrospectives etc.), sondern im Vorfeld (product-vision sharing, collaborative release-planning...).
Die Umsetzung großer Produkt Visionen involviert viele Scrum-Teams. Das Herunterbrechen in Epics und UserStories gefolgt von Ranking geschieht bei SAP SE über ProductOwner-Hierarchien in Product-Teams.
Die hier vorgestellten Scoping-Workshops adressieren ProductOwner, ScrumMaster, Architekten und weitere, zentrale Rollen aus Product- und Scrum-Teams, die ca. 2 Tage ein gemeinsames Basis-Verständnis zur vor uns liegenden Arbeit erreichen und Sprint-Befähigung herstellen.
Die grob granulare, rollierende Feature-Planung (Initial-Backlog auf ca. 4 Release-Zyklen / ca. 12 Monate) verfolgt nicht primär feste Scope-Zusage an Kunden, sondern legt Hauptfokus auf intensive Einbindung & Abstimmung, Erkennen von Abhängigkeiten und pro-aktive Risiko-Identifikation.
Regelmässige Durchführung ermöglicht Teams die Intensiv-Auseinandersetzung mit Kunden-Anforderungen, baut interdisziplinäre Netzwerke und Kompetenz-Zirkel auf und hat sogar schon Kunden durch Wegstreichen überflüssiger Features unnötige Entwicklungs-Aufwände erspart…

Referentenprofile

Dr. Boris Oliver Kneisel (CSP; SAFe / LeSS / S@S-Anwender)
gestaltet als „Global Transition Lead Agile Scaling & Scrum“ zukünftige Arbeitsmodelle der weltweit verteilten SAP Entwicklungsorganisation. Aus über 18 Jahren Programm- und Projekt-Erfahrung übersetzt er klassische (Projekt-)Management-Denkmuster in Agile Umgebungen und coacht als passionierter Innovationsmanager Teams und Führungskräfte rund um Wertschöpfung, Agilität, (pro-aktives) Risikomanagement und Produktivität (Profil: www.BorisKneisel.de , Kontakt: Boris.Kneisel@sap.com).

Abstract

Bison entwickelt ein komplexes ERP-Gesamtsystem mit internen und externen Stakeholdern für nationale und internationale Märkte. Dies erfolgte bis vor drei Jahren innerhalb einer hierarchisch durchstrukturierten Linienorganisation und mittels Wasserfallplanung.
Die grosse Veränderung ab Januar 2012: 13 Scrum-Teams, agile Planung, eigenverantwortliche und selbstorganisierende Teams, flache Hierarchien.

Dies stellte auch das Managementteam vor neue Herausforderungen. Welche Aufgaben haben die wenigen verbleibenden Business Unit-Leiter nun genau? Wie arbeiten sie zusammen?
Nach zwei gescheiterten Versuchen einer agilen Zusammenarbeit haben wir im Führungsteam konsequent Scrum angewendet. Nicht immer ganz schmerzfrei.
Diese neue Form der Zusammenarbeit und das daraus resultierende Tempo stellte allerdings die Zusammenarbeit mit den Führungsleuten aus den anderen Bereichen auf die Probe. Auch die Geschäftsleitung bekam dieses etwas andere Führungsteam zu spüren.

Wir erzählen, wie wir heute zusammenarbeiten, was wir auf dem Weg dahin erlebt haben, welche Auswirkungen dies auf die Geschäftsleitung und die angrenzenden Bereiche hatte und was wir daraus gelernt haben. Angereichert mit Tipps für jene, die es auch probieren möchten.

Kommen sie mit uns auf die Reise einer Teambildung von Führungsleuten, inkl. einer grösseren Portion Alphatier.

Download: Bison-Vortrag-Upscale-2015

Abstract

Über viele Jahre hinweg wurde der wasserfall-basierte Ansatz sukzessive, mit dem Ziel die T2M zu verkürzen, angepasst. Agile Entwicklungsmethoden leisten zunehmend einen wichtigen Beitrag um die T2M zu verbessern, aber auch die Produktqualität zu erhöhen. Eine komplette Umstellung des Wasserfalls auf agile Methoden ist aus verschiedenen Gründen nicht sinnvoll resp. machbar, so dass sich für die IT die Integration von agilen Methoden mit dem Wasserfall aktuell als Hauptherausforderung stellt.
 
Die IT der Telefónica Germany entwickelt traditionell wasserfall-orientiert und machte sich vor 3 Jahren auf den Weg, die Vorteile der Agilität und deren Methoden in der Software-Entwicklung zu heben. Der Erfolg der agilen Software-Entwicklung zog die Forderung nach weiterer, möglichst unternehmensweiter Skalierung des Ansatzes. Dazu wird derzeit ein agiles Produktentwicklungs-Rahmenwerk konzipiert, das sich mit den bisherigen Entwicklungsmethoden verbinden lässt, evolutionär eingeführt wird und die Effizienz und Effektivität einer sich im Betrieb befindlichen IT steigert.

Abstract

Frameworks und Praktiken zur Skalierung agiler Vorgehen sind gerade in aller (Agilisten) Munde. Doch wie sieht so eine Einführung praktisch aus? Mit welchen Fallstricken darf man rechnen?

Die EnBW Operations überarbeitet gerade eine vertriebliche IT-Landschaft mit ca. 30 beteiligten Systemen. Ziel des Vorhabens ist die Betriebskostensenkung durch Restandardisierung. Das Programm besteht derzeit aus 10 Teams und über 150 Beteiligten. Die Teams arbeiten nach Scrum eingebettet in Programm-Strukturen des Scaled Agile Framework. Im Vortrag werden praktische Erfahrungen berichtet, aber auch aktuelle Herausforderungen diskutiert und gemeinsam mit den Teilnehmern Lösungsansätze erarbeitet. Dabei soll SAFe nicht "verkauft" werden, sondern seine Ansätze ideologiefrei in Sachen Alltagstauglichkeit bewertet werden.

Abstract

Scrum Inc. has been telling companies how to scale up their Scrum implementation for years, but in January the company divided its own team into several smaller teams and confronted the scaling issue head-on.  Many aspects of their experience aligned perfectly with the prevailing theory on scaling…some aspects didn’t.  What makes Scrum Inc.’s experience unusual is that, because its business is helping others improve their Scrum, they tackled these departures from theory in a very structured and focused way.
 
Scrum Inc.’s Chief Product Owner and COO, Alex Brown, will share his observations on their scaling experience.  He will focus on areas where consensus theory broke down and creative solutions were required.

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Über viele Jahre hinweg wurde der wasserfall-basierte Ansatz sukzessive, mit dem Ziel die T2M zu verkürzen, angepasst. Agile Entwicklungsmethoden leisten zunehmend einen wichtigen Beitrag um die T2M zu verbessern, aber auch die Produktqualität zu erhöhen. Eine komplette Umstellung des Wasserfalls auf agile Methoden ist aus verschiedenen Gründen nicht sinnvoll resp. machbar, so dass sich für die IT die Integration von agilen Methoden mit dem Wasserfall aktuell als Hauptherausforderung stellt.
 
Die IT der Telefónica Germany entwickelt traditionell wasserfall-orientiert und machte sich vor 3 Jahren auf den Weg, die Vorteile der Agilität und deren Methoden in der Software-Entwicklung zu heben. Der Erfolg der agilen Software-Entwicklung zog die Forderung nach weiterer, möglichst unternehmensweiter Skalierung des Ansatzes. Dazu wird derzeit ein agiles Produktentwicklungs-Rahmenwerk konzipiert, das sich mit den bisherigen Entwicklungsmethoden verbinden lässt, evolutionär eingeführt wird und die Effizienz und Effektivität einer sich im Betrieb befindlichen IT steigert.

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